» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчи­ненного.

Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, пове­дение руководителей оказывает основное влияние на приня­тие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем, как считают специалис­ты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчи­ненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчинен­ные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.

В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относить­ся с одинаковым уважением и тактом.

Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не толь­ко производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выпол­нение работы чужими руками. От того, как подчиненные бу­дут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.

Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который зани­мает руководитель, механически не делает его более компе­тентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководи­тель может не знать досконально каких-то вопросов, реша­емых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?

Руководитель, не компетентный в каких-либо специаль­ных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими при­мерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?», - руководитель, с вниманием от­носящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приоб­ретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чван­ливости.

Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь пото­му, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководи­телю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и вы­держанно вне зависимости от личных симпатий и антипа­тий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточ­но короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том слу­чае сможет наладить работу сотрудников, если будет систе­матически требовать от них выполнения их задач. Попусти­тельство в этом вопросе приводит к безответственности, рас­хлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответ­ственность за принятое решение, т. е. не перекладывать от­ветственность за принятие нужного решения на подчиненных.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь орга­низовать дело так, чтобы служебные обязанности подчинен­ных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

Доверие к человеку следует сочетать со строгим контро­лем исполнения порученных заданий, должностных обязан­ностей. Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценива­ется подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?

Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом слу­чае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто че­ловеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднок­ратно приходилось слышать, что умение руководителя при­знавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

Менеджер не должен допускать раздражительности, гру­бости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отра­жается на отношении к делу, эффективности труда.

Допущенная менеджером грубость или резкость подавля­ет человека, лишает интереса к работе, способности твор­чески мыслить.

Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слу­шать с полным вниманием говорящего и не давать надлежа­щих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смот­рят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от про­цесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рас­суждения и начинает думать о чем-то другом.

Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслужи­вает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодова­ние и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.

Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Ум­ный руководитель не будет приписывать себе заслуги под­чиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показы­вает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.

Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нуж­но неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.

Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настояще­му интересной и содержательной. Но шутить следует осто­рожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть ос­корбительной ни для кого.

С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушени­ем должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Лю­дей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.

Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявле­ние действительного уважения. Руководитель должен пресе­кать любое восхваление его достоинств.

Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечи­мая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обста­новка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разру­шаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают спо­собность к самокритике.

Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персона­жи успешно и без лишних проволочек продвигаются по ка­рьерной лестнице.

Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выде­лять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководи­тель агентства по подбору руководящих кадров, вспомина­ет, что у него был один сотрудник, который не мог нахва­литься своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому началь­нику.

Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные усло­вия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем ос­тальным, - ив коллективе к нему стали относиться с пре­зрением. В конце концов пострадала и работа.

Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам ис­пытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клю­ют другие.

Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избе­гайте подхалимов, «ватных» людей, не имеющих своего суж­дения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, кото­рые создают здоровый психологический климат в вашей ко­манде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.

Руководитель не должен без особой необходимости отда­вать распоряжения «через голову» нижеследующего руково­дителя, подрывая его авторитет.

Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разго­воре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.

Южно Уральский государственный Университет

Факультет Права и Финансов

кафедра Экономики и Управления проектами

Курсовая работа

по менеджменту

на тему: «Руководитель и подчиненные»

Выполнила:

Старухина Е.А.

гр. ПФ 254/Д

проверила:

Лелекова С.Ю.

Челябинск

Введение

Глава 1 «Характеристики руководителя»

§ 1.1 Функции и обязанности руководителя

§ 1.2 Виды руководителей

§ 1.3 Качества руководителя

Глава 2 «Формы власти и влияния»

§ 2.2 Классификация и оценка различных форм власти

§ 2.3 Убеждение и участие.

§ 2.4 Практическое использование влияния

Глава 3 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»

§ 3.1 Поведенческие подходы к лидерству

§ 3.2 Ситуационные походы к эффективному лидерству

Глава 4 Персонал и его структура

§ 4.2 Обязанности подчиненных

§ 4.3 Управленческие конфликты

§ 4.3.1 Определение конфликта и его виды

§ 4.3.2 Причины и способы устранения конфликтов

§ 4.3.3 Стратегии предупреждения и разрешения конфликтов

§ 4. 4 Оценка эффективности

Практический пример

Заключение

Список литературы

Введение

Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходиться взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Цель данной работы – это понять, какое место в различных ситуациях занимает процесс руководства, какую роль играют отношения между руководителем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие существуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях.

Первая глава посвящена описанию характеристик руководителя. В ней рассматриваются черты и качества, которыми необходимо обладать человеку, занимающему руководящую должность, его функции, а также различные виды руководителей.

Вторая глава рассматривает вопросы власти и личного влияния, основы руководства и средства, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это официальные полномочия.

В третьей главе продолжается обсуждение концепции руководства, где анализируются эволюция теории лидерства, подходов к эффективному управлению организацией.

Четвертая глава о персонале, его структуре и обязанностях. Также здесь затронута тема управления конфликтами – проблемам, которые неизменно возникают даже в тех организациях, где руководство весьма эффективно.

Страниц -70, таблиц -6, рисунков- 14

Глава 1 «Характеристики руководителя».

§ 1.1 Определение, функции и обязанности руководителя

Руководитель - это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.

Эта работа предоставляет широкие возможности, для развития личности; она престижна, приносит уважение окружающих (чем руководитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных). Наконец, она просто увлекательна.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводятся к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделять прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организация и системы управления ею, постоянно знакомятся с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входят целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведения ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходят координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводят на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функция руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организация прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с “дозированным” риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделять три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организация состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры я системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких я всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состояний, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не “боссом”, а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая “этажность” управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает “эффект одеяла” между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Руководители низового звена - бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации. Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениях в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Для того чтобы правильно выстроить отношения между начальником и подчиненным , необходимо изучить ряд ошибок, которые уже допускали другие управленцы. Настоящий руководитель должен быть не только профессионалом в своей сфере деятельности, но и немного психологом. Ведь среди подчиненных встречаются самые разные типы личностей с разнообразными характерами и качествами, а сделать так, чтобы сотрудники не только боялись, но и уважали начальника – дело довольно сложное. К вопросу необходимо подходить с разных сторон: и не давать работникам спуску, и, в то же время, заслужить доверие и уважение.

Существует перечень наиболее распространенных ошибок , которые чаще всего допускают начинающие управленцы. К ним относятся:

1. Стереотипы. Многие управленцы вместо того, чтобы вникнуть в обстоятельства, осмыслить причину того или иного события, опираются лишь на стереотипы. Тогда подчиненные зачастую слышат фразы, типа «Другого я от вас не ожидал» или «Никому нельзя доверить ответственную работу» и так далее.

2. Взвешивайте решения. К сожалению, это довольно распространенная ситуация, когда подчиненные не выполняют приказы в установленный срок или должным образом. В такой ситуации начальник должен сдерживать эмоции и сохранять спокойствие. Конечно же, сложно держать себя в руках, когда сотрудник в очередной раз задерживает важный отчет или неправильно составил смету. Но в то же время к принятию решений необходимо подходить обдуманно, взвешивая все за и против. Не давайте эмоциям повлиять на правильность и адекватность ваших действий.

3. Вникайте в ситуацию. Прежде чем давать те или иные указания, необходимо тщательно вникнуть в вопрос. Даже если обстоятельства сложились практически идентичные тем, которые когда-то уже приводили к неприятным итогам, не следует руководствоваться воспоминаниями. Время идет, все меняется. Возможно, сейчас принятие положительного решения окажется выгодным и полезным для бизнеса.

4. Устойчивая оценка. Власть руководителя попадает под сомнение у подчиненных, если он меняет свое мнение по нескольку раз. Начальник должен своим поведением давать пример своим сотрудникам, быть уверенным, целеустремленным и надежным. Если же управленец сначала положительно оценил ситуацию, потом передумал и обрисовал ее в негативных красках, а потом снова передумал, то сотрудники будут судачить о его некомпетентности.

5. Относитесь к работникам с пониманием. Если вы поручили человеку выполнить работу, которую ранее он не делал, то не следует торопить и наседать на подчиненного. Общение с подчиненными должно строиться на взаимопонимании и доверии. Узнайте, что замедляет работу служащего: возможно, ему не понятны какие-либо нюансы, или он нуждается в дополнительной информации. Для того, чтобы построить успешную и сильную команду, необходимо всегда изучать первопричины той или иной ситуации.

6. Расстановка целевых приоритетов. Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо ставить перед работниками четкие цели. Давая задание, объясните подчиненному, для чего он должен это сделать, и как пригодится его труд в дальнейшем. Кроме этого, руководитель тоже должен определиться, к чему именно он стремиться в данный момент и какой характер имеют его стремления: личный, командный или организационный. Распределите, что вы ставите на первое место, а какие цели считаете второстепенными.

7. Оценка рисков. Любой начальник, принимая то или иное решение, должен оценить все возможные риски, которые могут последовать. Это касается и самого поведения руководителя. Прежде чем накричать или, наоборот, премировать подчиненного, следует оценить, как это может влиять на подчиненных, не возникнет ли непонимания или конфликтов в команде. Решения, которые касаются управленческого процесса, не менее важны, чем производственные моменты.

8. Учет мнения работников. Для того чтобы заинтересовать подчиненных, желательно дать им понять, что их мнение важно и имеет значение в процессе принятия решений. Поэтому, прежде чем решить вопрос, посоветуйтесь с сотрудниками, выслушайте их аргументы в пользу того или иного действия. Вполне вероятно, что отвлеченный взгляд работника поможет вам правильно поступить. А сам сотрудник будет чувствовать свою ответственность за работу: ведь это он предложил поступить именно так.

9. Трезво оценивайте себя. Очень часто отношения между начальником и подчиненным усложняются завышенной самооценкой первого. Отчитывая работника за неправильный отчет, руководитель не задумывается о том, что возможно здесь есть и его вина: неправильно поставил задачу, дал неточные данные и так далее. Все управленцы склонны к тому, что за собой замечают лишь правильные действия, а ошибаться могут только подчиненные. Поэтому, даже самое невыгодное и неправильное свое решение управленец все равно оправдает перед самим собой. Отличный способ держать свою самооценку на адекватном уровне – общение с подчиненными касательно собственной методики управления. Можно провести анонимный опрос, в котором спросить у сослуживцев, как они оценивают вашу работу и организацию рабочего процесса.

Далее поговорим о том, что чаще всего усложняет отношения между начальником и подчиненным. Ведь не зря же один руководитель умеет быть и другом и примером для своих сотрудников, при этом организовав эффективную и отлаженную работу каждого из них, а другого не слушаются подчиненные, избегают и не выполняют задачи, которые им положено.

Что мешает построению хороших рабочих отношений?

Для того, чтобы правильно построить командную работу и иметь репутацию хорошего руководителя, понадобится изучить хотя бы некоторые психологические приемы. Для того чтобы понять своего подчиненного, необходимо попробовать мысленно поменяться с ним местами, и постараться найти первопричину проблемы. Допустим, человек стал выполнять работу с ошибками, не успевать работать в срок. Войдите в его положение и подумайте, что стало стимулятором таких перемен. Возможно, сотруднику необходим отпуск или у него возникли финансовые проблемы.

Не следует сразу проявлять агрессию, наказывать работника. Наоборот, посочувствуйте ему, проявите человеческое отношение. Так вам будет гораздо легче понять сотрудника. Не ограничивайтесь рабочими моментами, может у подчиненного проблемы дома, или ему нужна какая-то помощь. Поговорите с коллегой, предложите ему поддержку и помогите решить наболевший вопрос, и вы заметите, как он станет работать еще эффективнее, чем ранее. Именно через общение с подчиненными на личные, отвлеченные от работы, темы помогает, как бы подключится к каждому из них на уровне психологии.

Как понимать сотрудника на психологическом уровне

Профессиональные управленцы настолько владеют психологическими инструментами, что могут по практически незаметным мелочам сделать выводы о настроении, физическом и моральном состоянии подчиненного. Подбирая задачи, которые должен выполнить работник за время трудового дня, руководитель ориентируется на мимику, выражение лица, жесты и реакцию подчиненного, определяя, какую работу он выполнит с удовольствием, а какая ему будет в тягость именно сегодня.

Ведь очень часто бывает, что человеку совершенно не хочется сидеть за компьютером, составляя отчеты, а вот развести документы по заказчикам или съездить на закупку он с радостью готов. Руководитель должен уметь заметить желания работника, что позволит получать максимально эффективный труд.

Если управленец еще начинающий, или просто не разбирается в психологических особенностях поведения, можно заняться анализом поведенческой мотивации. Но здесь следует помнить, что даже тот сотрудник, который считается самым недисциплинированным и плохим, тоже делает порой важную и качественную работу, а вот у работника месяца иногда встречаются проколы. Управление персоналом – это комплексный, многосторонний процесс, который включает в себя изучение всех сторон каждого сотрудника и их комплексную оценку.

Очень часто именно предвзятое отношение к подчиненному подводит руководство предприятий. Формируя заведомо положительное или отрицательное отношение, начальник может упустить важные моменты. Это чем-то напоминает первое впечатление о человеке, которое потом надолго откладывается в памяти и заставляет руководителя постоянно возвращаться к нему. Оценивая человека, мы зачастую ориентируемся по тем данным, которые имели место за последнее время, а более ранняя информация остается без внимания, когда формируем мнение о знакомых людях.

Если же речь идет о новом индивиде, который ранее был не знаком, то мнение строится на информации о том, какие сведения о нем были получены раньше. Именно то, что руководитель воспринимает подчиненного, основывая на стереотипах, может стать причиной ложной оценки индивида.

Но в то же время, полностью отбрасывать такие ориентировки не следует, так как в некоторых случаях они дают положительный результат. Именно с помощью стереотипного анализа индивида можно классифицировать его поведенческие особенности. Информации о каждом человеке может быть огромное количество, причем она варьируется в зависимости от источников. Для одних сотрудник кажется положительной личностью, в то время как некоторые говорят о его конфликтности и прочих недостатках.

На самом деле со схожей проблемой может столкнуться и сам управленец. Часто коллектив воспринимает своего руководителя, основываясь на стереотипах. Негативно встречают нового управленца, полагая, что изменения, которые он вносит, не оправданны. Бывает, что руководителя не слушаются подчиненные, считая, что их работа недостаточно оплачивается, или рабочее место не оборудовано должным образом. Причин предвзятого отношения может быть очень много, и тогда управленцу становится все тяжелее влиять на подчиненных.

Нужно ли наказывать работников?

На самом деле наказание – это метод, к которому стоит прибегать лишь в крайних случаях и использовать его очень осторожно. К сожалению, многие управленцы делаю этот метод самым распространенным способом для стимуляции работы сотрудников. Основная цель наказания – это предупреждение определенных действий в будущем.

Конечно, иногда этот инструмент необходим, но в ряде ситуаций достаточно использовать более лояльные способы воздействия на подчиненных. Иногда строгого взгляда хватит для того, чтобы человек осознал свою вину. Можно влиять на подчиненных в шуточной форме, выставлять определенные требования или формировать устав организации, которому неуклонно должны следовать все сотрудники.

То, какой способ воздействия на подчиненного будет выбран, зависит от сложившихся обстоятельств, личностных особенностей провинившегося и прочих факторов. Часто начальник может позволить себе грубое и бестактное поведение во время наказания работника. Он не брезгует воспользоваться угрозами, упреками и попытками подавить личность подчиненного. Ведь многие управленцы в принципе придерживаются мнения, что сотрудники не должны иметь собственного мнения и во всем беспрекословно подчиняться начальству.

К подчиненным следует относиться с уважением.

Общение с подчиненными во время наказания должно базироваться на уважении и объяснении претензий в четкой, доступной форме. Если руководитель просто рвет и мечет, не объясняя причину своего поведения, это не принесет должного результата. Конечно, руководитель может упрекнуть подчиненного, объяснить ему по пунктам, в чем тот был не прав, и к каким последствиям это могло привести. Но уважающий себя начальник никогда не допустит перехода на личности и оскорблений. Тем более, стоит учитывать, что если один человек, на которого кричат, молча опустит голову и будет слушать, то другой не полезет за словом в карман и тоже начнет повышать голос. Не забывайте, что подчиненные – это прежде всего люди. Со своим характером, качествами и восприятием.

Как выбрать наказание?

То, какое наказание окажется действенным и эффективным, зависит от способности руководителя влиять на подчиненных. Если коллектив воспринимает своего управленца, как человека, имеющего определенный авторитет, то ему достаточно сделать простое замечание для того, чтобы приструнить работников. А вот если заработать уважение не удалось, то все попытки наказать подчиненных, даже заслуженно, будут расцениваться, как проявления несправедливого и предвзятого отношения.

Для того, чтобы приносило результат, следует разнообразить методики. Если постоянно действовать по одной схеме, то в скором времени сотрудники адаптируются, и желаемого эффекта наказание уже не принесет.

Выбирая способ наказать работника, следует учитывать его психологические особенности, образованность, профессионализм. Для одного человека обычный выговор может стать настоящим толчком к исправлению своих ошибок, в то время как другой забудет о нем, как только покинет кабинет босса.

Если хвалить работника принято сразу после того, как он заслужил похвалы, то вот в наказании действует другая тенденция. Здесь надо дать сотруднику некоторое время для того, чтобы он сам осознал свою вину и понял, в чем суть проблемы. После этого, вызвав подчиненного на ковер, необходимо четко указать ему на ошибки, перечисляя их последовательно и приводя примеры возможных перспектив, к которым эти ошибки могли привести.

Однако многие руководители считают, что управление персоналом намного лучше основывать на мотивации путем поощрений, чем наказаний.

Сотрудники зачастую выбирают себе определенную роль, которой придерживаются в рабочее время. Не смотря на то, что такие действия отрицательно влияют на работу, как самого сотрудника, так и персонала в целом, это человеческий фактор, который имеет место.

Роли для подчиненных.

1. Роль сироты. Такие работники стремятся как можно дольше не попадаться на глаза руководителю, всячески избегая встреч. Зато в случае неправильного или несвоевременного выполнения работы сотрудник сетует на то, что ему не уделял внимания начальник, не управлял его действиями, что и послужило причиной сбоя. Управленец, в свою очередь, может сорваться на нерадивого работника, который впоследствии будет демонстрировать свою обиду. Сироты могут даже наябедничать главному руководству на своего непосредственного начальника, сообщая, что не может выполнить задачу, которая перед ним поставлена. Всем своим поведением сирота указывает на свою слабость, неспособность работать в заданном темпе и так далее.

2. Роль занятого. Занятые подчиненные стараются всячески заполучить как можно больше работы общественного характера. При этом, они не всегда соизмеряют свои возможности с набранным количеством задач. Главное, чтобы все были в курсе, что подчиненный загружен до предела. Именно так работник отлынивает от выполнения важной и ответственной работы, указывая на то, что дел у него невпроворот. А с другой стороны, все свои обязанности он выполняет спустя рукава, так как серьезно подойти к решению хотя бы одной проблемы у него просто не хватает времени.

3. Просящий о помощи. Эта роль характерна тем, что сотрудник постоянно показывает себя, как уставшего, замученного, наивного и неспособного окончить рабочий процесс. При этом расчет идет на то, что руководитель сжалится над ним и поможет завершить работу. Основная цель – передать свои обязанности другому лицу. Причем многие руководители не догадываются о том, что это всего лишь роль, и начинает помогать сотруднику, активно решая задачи, которые входят в компетенцию работника.

4. Отказ от управленческой должности. Это относится тех ситуаций, когда начальник ищет себе заместителя на время. Подчиненный, получив предложение временно возглавить управление персоналом, начинает всячески отказываться от такого рода работы. Мотивирует свое поведение тем, что не может управлять действиями коллег и критиковать их, а потом снова вернуться в коллектив на прежнюю должность.

5. Работник-весельчак. Такие подчиненные встречаются практически в любом штате. Весельчаки стараются показать окружающим, что им тяжело работать, что они творческие, особенные люди со странностями, и трудовой процесс не дается им ну никак. Зато вот веселить окружающих и поднимать настроение коллегам у них удается на ура, чем они и занимаются на протяжении рабочего дня. Постепенно он в принципе отходит от рабочего процесса, занимаясь лишь увеселением коллектива.

6. Восхищение самим собой. Здесь сотрудник старается показать, что он довольно осведомленный, популярный, продвинутый человек. Для этого он может хвастаться своими достижениями, знакомствами с известными личностями, звездами или профессионалами. Нередко восхищенный сотрудник начинает оперировать рядом заумных терминов, показывая свою глубину знаний в той или иной области.

Как вести себя начальнику, сталкиваясь с актерами.

Специалисты советуют не обращать особого внимание на то, какую роль играет служащий. Наоборот, следует выделить его сильные стороны, мотивируя его поощрениями за хорошую работу в этих областях.

Каждому работнику приятно ощущать себя значимым. Поэтому, чтобы переключить внимание сотрудника с ролей на работу, можно убедить его в том, что он – единственный, кому вы можете доверить такое важное и серьезное задание. Проведите разговор о том, что человек может выполнить поставленную задачу, что ему по силам успешно завершить работу, при этом делая ударение на том, что больше никто не сможет справиться с работой.

Подчиненный, которому доверили то, чего больше никому доверить не смогли, будет всячески стараться оправдать надежды босса.

Обязательные черты характера для хорошего подчиненного.

1. Заинтересованность. Хороший сотрудник всегда в курсе не только ассортимента изделий или услуг, которые оказывает компания, но и знает процесс создания, формирования и поддержки предлагаемых товаров. Если компания занимается, например, производством кондиционеров, то работник любого звена должен знать, как производится техника, как материалы используются, какие товары у конкурентов и в чем их отличие, и множество прочих нюансов. Хорошего сотрудника клиент не поставит в тупик никаким вопросом, чего бы он ни касался: технических нюансов, особенностей работы товара или его функциональности. Подчиненный, который не пополняет свой багаж знаний, не сможет долго быть востребованным на рынке труда. Ведь современные технологии очень быстро движутся вперед, а человек, который не идет в ногу со временем, теряет квалификацию.

2. Общение с клиентами. Подчиненный должен уметь проникнуться пожеланиями каждого клиента. Очень важно выслушать мнение покупателя о продукте: что он считает положительным, а какие характеристики можно было бы слегка усовершенствовать. Подход к каждому человеку должен быть индивидуальным. А база знаний в области работы здесь необходима для того, чтобы работать с возражениями и аргументировать свои доводы.

3. Формирование правильной презентации. Диалог с каждым клиентом должен начинаться с выявления потребностей. После того, как подчиненный получает полную картину пожеланий клиента, ему необходимо так презентовать товар, чтобы указать на характеристики, которые удовлетворят потребности заказчика. Для этого он должен быстро продумать, чем продукт компании может оказаться полезным в данном конкретном случае.

Как видно, первые три пункта говорят о необходимости иметь все необходимые знания с целью дальнейшей правильно отлаженной работы с клиентом.

4. Подчиненный должен стремиться к достижению не только краткосрочных целей, но и иметь далеко идущие планы. Такие сотрудники не только работают на благо компании, они еще и подают пример остальным работникам, стимулируя их также повышать эффективность своего труда. Конечно, финансовая мотивация – очень важный фактор, который имеет большое значение. Например, многие руководители торговых фирм стимулируют своих сотрудников процентными надбавками к зарплате, зависящими от количества продаж. Однако профессиональные работники зачастую переступают барьер материальной стимуляции, и действительно заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

5. Обучаемость. Хороший сотрудник должен быть легко обучаем и открыт для новых знаний. В современном мире постоянно появляются новые важные данные, независимо от сферы работы компании. Хороший работник должен быть постоянно в курсе новинок, изменений и рыночной обстановки. Даже если сотрудник имеет на данный момент высокий уровень знаний. Это не говорит о том, что через несколько месяцев этих знаний хватит для дальнейшей работы. Наверняка понадобится осваивать множество новых вещей, которые важны для эффективной работы.

6. Гибкость ума. Хороший сотрудник всегда заинтересован в том, чтобы добиться поставленной цели и шагать вверх по карьерной лестнице. Иногда для этого надо сменить род деятельности или освоить новую сферу работы. Для этого и необходима гибкость ума, чтобы переключится с одной работы на другую, не испытывая особых проблем.

7. Чтобы быть перспективным сотрудникам, необходимо понимать глобальную политику ведения бизнеса. Не просто выполнять поручения босса, не вдумываясь в цель своей работы, а стараться понять, почему именно такой шаг предпринимает начальник, с какой целью он заключает то или иное соглашение, и так далее. Знание основ бизнеса делает подчиненного разносторонне развитым и полезным работником.

8. Ориентированность на фирмы конкуренты. Независимо от должности, хороший подчиненный всегда старается быть в курсе ситуации на рынке продукции его предприятия. Подчиненному интересен ассортимент конкурентных фирм, стратегия их работы и отличия товаров от тех, которые предлагает его компания. Иногда, оценивая работу конкурента, можно почерпнуть важную и полезную для себя информацию.

9. Обдуманный подход. Сталкиваясь с задачами, как своими, так и глобальными целями фирмы, подчиненный должен стараться вникнуть в вопросы. Следует не просто стремиться заключить сделку, но и просчитать, как сделать это выгоднее для организации, обдумать все возможные повороты и ситуации, которые могут возникнуть в ходе работы, подготовить себя к ним заранее.

10. Конечно же, важно подбирать честных, этичных и усердных работников , которые вызывают доверие.

Почему работники не хотят выполнять свои обязанности.

Часто дисциплина находится далеко не на том уровне, на каком ее хотел бы видеть начальник: подчиненные не выполняют приказы, задерживают работу и нарушают правила. Бороться с этим начальство пытается методом ужесточения контроля, наказаниями и резким повышением требовательности. Но и это не всегда помогает решить проблему.

Необходимо подойти к проблеме комплексно и определить, что является первопричиной нарушения дисциплинарных рамок поведения. Чаще всего в основе нарушений лежит одна из следующих проблем:

Неквалифицированные сотрудники или руководители;
Неправильная постановка задачи для работников, которая не дает полной картины того, что необходимо сделать;
Неправильно или спешно принятое решение руководителя, на основе которого формируются требования к подчиненным;
Немотивированные сотрудники нередко нарушают дисциплину, так как не заинтересованы в своей деятельности;
Иногда некоторые особенности традиций и правил работы вызывают у работника негативное отношение к трудовому процессу;
Недостаток контроля со стороны руководства;
Недостаток необходимых материалов у подчиненных, которые нужны для правильного выполнения задачи. Это может быть техника, материальные средства, человеческие ресурсы и прочее.

Как повысить эффективность работы.

1. Необходимо подбирать персонал, состоящий из мотивированных, опытных, образованных и амбициозных специалистов;

2. Каждая задача должна быть четко регламентирована. Руководитель должен назначить ответственных сотрудников, объяснить смысл и цель работы, предоставить все необходимое для качественного труда, ограничить срок выполнения работы, и назначить помощников, если такие нужны;

3. Мало просто поставить задачу, необходимо убедиться в том, что подчиненный понял, что от него требуется и знает, как достигнуть результата.

4. Очень важно, чтобы работники были мотивированы, хотели работать на благо компании, и знали, для чего выполняют свои обязанности;

5. Как бы руководитель не доверял персоналу, необходимо постоянно контролировать рабочий процесс, отслеживать, насколько продвинулись в выполнении задания сотрудники. Причем отношения между начальником и подчиненным должны быть выстроены так, чтобы в случае заминки или проблемы, последний мог подойти к руководителю и попросить консультацию.

Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.

Норма деловых взаимоотношений

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.
Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.
Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

Правила поведения руководителя

Всегда нужно помнить, что на взаимоотношения воздействуют личные, культурные, социальные особенности индивидов. От этих, и многих других факторов, зависит микроклимат в офисе и отношения между работниками организации.
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Именно поэтому нужно запомнить несколько простых правил для выстраивания адекватных отношений между начальником и подчиненными.

• Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий.
• В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства.
• Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным.
• Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач.
• Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам.
• Следующее правило этикета для руководителя – это непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.

Безответственность начальствующего состава дезорганизует работу офиса и приводит к низкой производительности подчиненных.

Служебный этикет в отношениях руководителя и подчиненного

Служебный этикет руководителя заставляет организовывать ход работы таким образом, чтобы обязанности всех подчиненных были четко разграничены. Служебные полномочия должны быть распределены равномерно, вне зависимости от индивидуальных предпочтений сотрудников и личного отношения начальника.
Неважно скольким доверием пользуется сотрудник, мониторинг за исполнением необходим всегда. От главного менеджера компании будет зависеть и поведение сотрудников. Не стоит повторять и разъяснять задания много раз и «стоять над душой» подчиненных. Все являются взрослыми и ответственными работниками, поэтому следует сочетать грамотное поручение обязанностей с непрекращающимся контролем.
Серьезное отношение к работе можно сдобрить использованием шуток и хорошего настроения. Однако, при использовании юмора нужно быть предельно осторожным. Ведь слишком веселое настроение убивает дисциплину, а острые и оскорбительные замечания могут настроить против Вас не одного человека. Нужно помнить, что шутки с представителями старшего поколения неуместны, это может быть воспринято как нарушение должного уважения и почтения к ним. Необходимо всегда соблюдать корпоративную этику.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({});

Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника

Ниже, мы приведем некоторые ситуации, которые могут возникнуть при налаживании личных взаимоотношений. Пожалуй, большинство руководителей в силах адекватно оценивать свое поведение и недостатки характера. Поэтому, если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам:

• • • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
    • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
    • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
    • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.

Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может:

• • • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
    • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
    • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

Руководитель столкнулся с тем, что с каким-либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения:

• • • Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог;
    • К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника.

Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.

Вконтакте